پشتیبانی برنده از تغییر سازمانی: طراحی سیستم های پاداش کارمند که کار خود را ادامه می دهند

سازمانهایی که ابتکارات تغییر را انجام می دهند باید کارمندان را درگیر کنند. پرداخت شخص به جای شغل و استفاده از پرداخت متغیر و سهام شاید قدرتمندترین تغییراتی باشد که یک سازمان می تواند در انتقال سیستم پاداش خود به سمت شخصی که از عملکرد و تغییر پشتیبانی می کند ، ایجاد کند. این نویسندگان سیستم های پاداش و ابزارهای انگیزشی را توصیف می کنند که کارمندان را برای حمایت از ابتکارات تغییر سازمان سوق می دهد.

ساخته شده برای تغییر

تعالی سازمانی در مورد تغییر است. ما در دهه 1970 یا 1980 این اظهار نظر را بیان نمی کردیم ، و شاید حتی در دهه 1990. اما امروز ، تقریباً ناگفته نماند: اکثر سازمان ها به سادگی نمی توانند تعالی عملکرد را حفظ کنند ، مگر اینکه آنها به تغییر خواسته های زیست محیطی پاسخ دهند. و از آنجا که سرعت تغییر همچنان به سرعت ادامه می یابد ، حق بیمه توانایی تغییر سازمان ها احتمالاً از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد بود.

در دهه 1980 ، معروف ترین کتاب مدیریت در جستجوی تعالی بود. این شرکت تعدادی از شرکت ها را که مجری عالی بودند ، شناسایی کرد. با این حال ، در اواخر دهه 1980 ، بسیاری از آنها از مجریان عالی متوقف شده بودند. این طور نبود که آنها توانایی انجام کاری را که انجام داده بودند از دست داده بودند. این به سادگی بود که کاری که آنها انجام داده بودند دیگر خواسته های محیط کسب و کار را برآورده نمی کردند. این سؤال مهم را ایجاد می کند: چرا آنها تغییر نکردند؟

تحقیق و تجربه ما با سازمانهای مختلف ما را به نتیجه گیری ترسناک سوق می دهد: بسیاری از سازمان ها سعی می کنند تغییر کنند ، اما بیشتر تلاش های تغییر آنها از ابتدا محکوم به شکست است. نوع و دامنه تغییر که تلاش می شود صرفاً فراتر از توانایی اکثر سازمان ها برای اجرای موفقیت آمیز است. مسلماً ، برخی از سازمان ها تحولات شگفت انگیزی را انجام داده اند. به عنوان مثال ، نوکیا حتی اگر زمانی فقط در بازارهای محلی ، در صنایع لاستیکی و خمیر و کاغذ فعالیت داشته باشد ، به یک شرکت موفق الکترونیک موفق تبدیل شده است. اینتل توانست تجارت حافظه خود را رها کند و یک تجارت ریزپردازنده قوی ایجاد کند. اما ، واقعیت این است که بیشتر تلاش های تغییر در سازمان های مستقر در برآورده کردن انتظارات ناکام هستند زیرا موانع داخلی برای تغییر ، که بیشتر آنها انسانی هستند ، بسیار قدرتمند هستند. یک مانع اصلی در بیشتر تلاش های تغییر ، انگیزه تغییر است. اغلب اوقات به سادگی از دست می رود.

ما بر این باوریم که تنها راه برای اطمینان از اینکه سازمانها قادر به تغییر خواهند بود، طراحی آنها برای تغییر است. اگرچه ما نسبت به تحولات سازمانی بدبین هستیم که AT& T نتوانست آن را ایجاد کند، و کداک اکنون در تلاش برای ایجاد آن است، اما خوشبین هستیم که سازمان ها می توانند برای تغییر ساخته شوند. خوش بینی ما مبتنی بر توانایی برخی شرکت ها برای تغییر و تحقیقاتی است که نشان می دهد سیاست ها، شیوه ها و طرح های سازمانی درست می تواند شرکت را «آماده تغییر» کند. در نگاهی به شیوه ها و طرح هایی که سازمان را آماده تغییر می کند، مهم است که در نظر بگیریم که آیا آنها به اثربخشی سازمانی فعلی کمک می کنند یا خیر. شیوه ها و طرح های بهینه آن هایی هستند که سازمان هایی با عملکرد بالا ایجاد می کنند که آماده و قادر به تغییر هستند. اگرچه ویژگی های مختلفی وجود دارد که به سازمانی کمک می کند که "ساخته شده برای تغییر" و موثر باشد، نقش پاداش و انگیزه در ارتقای تغییر یکی از مهمترین آنها است. این مقاله بر طراحی و اجرای سیستم های پاداش و ابزارهای انگیزشی که بهترین کار را انجام می دهند تمرکز خواهد کرد.

سرمایه انسانی و اجتماعی

هر بحثی در مورد ساختن سازمان هایی که آماده تغییر هستند باید بدانیم که عصر سرمایه انسانی و اجتماعی فرا رسیده است. رشد سریع دانش علمی و فناوری یکی از عوامل محرکی است که به اهمیت فزاینده سرمایه انسانی کمک کرده است. عامل دوم، رونق فناوری اطلاعات در دهه 1990 است. کمبود استعداد همراه، شرکت ها را به فکر سرمایه انسانی برانگیخت. سرانجام، شناخت روزافزون مبنی بر اینکه ارزش بازار هر شرکت بیشتر و بیشتر به سرمایه انسانی آنها گره خورده است، باعث تمرکز بر مدیریت استعداد شده است.

نقش حیاتی دانش در اثربخشی سازمانی، ماهیت سازمان ها، کاری که انجام می دهند و نحوه انجام آن را تغییر داده است. پیامدهای آن برای سیستم های انگیزشی و پاداش یک سازمان قابل توجه است. سیستم های پاداش سازمانی باید هم از کاربرد دانش برای حل مشکلات فعلی کسب وکار و هم از ایجاد تغییرات در نوع دانشی که سازمان با تغییر محیط به آن نیاز دارد، پشتیبانی کند.

طراحی سیستم پاداش و نظریه انتظار

سازمان ها توانایی پاداش دادن به افراد را از طرق مختلف دارند. از آنجایی که سازمان ها می توانند هم نوع پاداش هایی را که می دهند و هم دلایلی که به آنها می دهند متفاوت باشند، سازمان ها می توانند از تعداد تقریباً نامحدودی از رویکردها برای پاداش دادن به افراد استفاده کنند.

مردم به طور خودکار به سر کار نمی آیند ، به کار خود ادامه می دهند یا برای یک سازمان سخت کار می کنند. آنها باید انگیزه بگیرند تا با یک شرکت شغل خود را انجام دهند ، هر روز به سر کار بیایند ، به کار خود در آنجا ادامه دهند ، یاد بگیرند ، به طور کارآمد انجام دهند و تغییر را بپذیرند. پذیرفته ترین توضیحی برای اینکه چرا مردم انگیزه کار ، انجام ، یادگیری و تغییر دارند ، ریشه در آنچه روانشناسان نظریه انتظار می نامند ریشه دارد.

نظریه انتظار استدلال می کند که مردم عمدتاً تصمیم گیرندگان منطقی هستند که به اقدامات خود فکر می کنند و به روشهایی عمل می کنند که نیازهای آنها را برآورده می کند و به آنها در رسیدن به اهداف خود کمک می کند. این تئوری فرض می کند ، و شواهد تحقیقاتی تأیید می کنند که مردم به طور کلی سعی می کنند همانطور که می بینند با جهان رفتار کنند. این افراد را به عنوان پیشرو ، آینده گرا و با انگیزه برای رفتار به روشهایی که معتقدند منجر به پاداش های ارزشمند می شود ، می داند. این نشان نمی دهد که مردم همیشه در برابر تغییر مقاومت خواهند کرد. برعکس ، این نشان می دهد که اگر منجر به دریافت پاداش های ارزشمند آنها شود ، آنها به دنبال آن خواهند بود.

از آنجا که سازمانها رفتارهایی را که پاداش می دهند به دست می آورند ، سازمان هایی که مایل به عملکرد خوب هستند و به طور مؤثر تغییر می کنند ، نیاز به ایجاد سیستمهایی دارند که هم عملکرد و هم تغییر می کنند. این ساده به نظر می رسد ، اما انجام آن آسان نیست. این همچنین کاری نیست که بیشتر سازمان ها انجام می دهند. اغلب اوقات ، آنها بیش از تغییر ، بیش از عملکرد و اندازه شغل بیشتر از توسعه مهارت ، ثبات را پاداش می دهند.

اگر می خواهید مردم تغییر کنند ، شما نمی توانید ثبات را پاداش دهید ، حتی اگر این دقیقاً همان کاری است که بسیاری از سازمان ها انجام می دهند. آنها اهداف عملکرد سالانه را تعیین می کنند و سیستم های توضیحات شغلی بوروکراتیک را ایجاد می کنند که در برابر تغییر مقاوم هستند.

وقتی نوبت به ایجاد انگیزه در تغییر و عملکرد می رسد ، فکر کردن در مورد یک عمل ضد تولید بیشتر از پایه گذاری پاداش بر سنوات دشوار است. با وجود این ، مجموعه ای از پاداش هایی که بسیاری از سازمان ها با سن و سال پیوند می خورند بسیار گسترده است. برخی از پاداش ها نسبتاً بی اهمیت و جزئی هستند ، برخی دیگر کاملاً با ارزش و مهم هستند. اگرچه ما هیچ مطالعه ای در مورد چگونگی امروزه پاداش های مبتنی بر ارشد در مقابل 10 یا 15 سال پیش ندیده ایم ، حدس ما این است که امروزه کمتر محبوب هستند ، اما هنوز هم بسیار رایج هستند. آنها به خوبی در دنیایی جای می گیرند که سازمان ها سعی در ایجاد وفاداری ایجاد می کنند و افراد کل شغل خود را با همان سازمان می گذرانند. آنها در سازمانهایی که نیاز به تغییر دارند بسیار ضعیف هستند.

سرانجام ، پاداش های مبتنی بر اندازه شغل توجه بیشتری به ارتقاء و گرفتن شغل بزرگتر می کند. آنها برای ایجاد انگیزه در افراد برای یادگیری مهارت های جدید که از تغییر پشتیبانی می کنند ، اندکی انجام می دهند اما منجر به تبلیغات نمی شوند.

پاداش هایی که کار نمی کنند ...

برنامه های پرداخت شایستگی متداول ترین روش برای پاداش افراد برای عملکرد است. با توجه به محبوبیت آنها ، سیستم های شایستگی پرداخت باید مؤثر باشند. درست؟اشتباه! شواهد واضح است که در بیشتر موارد ، برنامه های پرداخت شایستگی برای ایجاد انگیزه در عملکرد کار کمی انجام می دهند و اغلب حتی به حفظ کارمندان مناسب نیز کمک نمی کنند.

افزایش حقوق مبتنی بر شایستگی به طور معمول اندک است و به بخشی دائمی از دستمزد یک فرد تبدیل می شود. در نتیجه ، رابطه بین دستمزد و عملکرد ضعیف است و به ویژه انگیزه نیست. امید این است که پرداخت شایستگی طی چند سال به یک سطح دستمزد منجر شود که منعکس کننده عملکرد باشد. این امر می تواند اتفاق بیفتد اگر عملکرد فرد از سال به سال پایدار باشد. این مورد برای برخی از کارمندان است ، اما واقعیت این است که عملکرد فردی اغلب نسبت به زندگی کاری یک شخص متفاوت است. در نتیجه تغییرات عملکرد ، مجریان ضعیف می توانند با دستمزد بسیار بالایی و مجریان برجسته با دستمزد بسیار کم به پایان برسند. این اغلب زمانی اتفاق می افتد که یک کارمند جدید عملکرد فوق العاده ای داشته باشد و یک کارمند طولانی مدت عملکرد ضعیفی داشته باشد. وقتی این اتفاق بیفتد ، مجری ضعیف برای ماندن بسیار انگیزه دارد و مجری بهتر نیست.

با پرداخت شایستگی ، اگر این شخص مایل به حمایت از تلاش تغییر باشد یا عملکرد ضعیفی داشته باشد ، سازمان می تواند برای تغییر سطح پاداش شخصی انجام دهد. این می تواند از افزایش شایستگی جلوگیری کند ، اگرچه این امر به سختی تأثیر مالی بر فرد خواهد داشت. در نهایت ، یک برنامه افزایش شایستگی وضعیتی را ایجاد می کند که در آن تنها راه مجازات افرادی که از تغییر و یا عملکرد خوب حمایت نمی کنند ، آتش زدن آنها است.

... و پاداش هایی که کار می کنند

انواع پاداش می تواند سازمان هایی را ایجاد کند که برای تغییر ساخته شده اند. پاداش ، سهام و پرداخت مبتنی بر شخص ، هنگامی که به درستی طراحی شده است ، می تواند به سازمانها کمک کند انعطاف پذیر و مؤثر باشند.

سیستم های جایزه. سازمانهایی که می خواهند عملکرد را ایجاد کنند و با پاداش های نقدی تغییر کنند باید از پاداش استفاده کنند. یک شکل فزاینده محبوب از پرداخت متغیر از نتایج ارزیابی عملکرد برای تعیین میزان پاداش پرداخت شده به یک کارمند استفاده می کند. این رویکرد عدم موفقیت عمده پرداخت شایستگی را از بین می برد: پول کافی برای ایجاد انگیزه در افراد نیست. این کار را با از بین بردن ویژگی سالیانه پرداخت شایستگی انجام می دهد ، بنابراین دلار برای استفاده برای پرداخت متغیر آزاد می شود.

سازمانهای ساخته شده برای تغییر می توانند از پاداش برای پاداش عملکرد و تغییر فردی و همچنین برای حفظ مجریان عالی استفاده کنند. دستمزد پاداش به ویژه در حفظ کارمندان جدید مؤثر است زیرا تقریباً در صورت عملکرد خوب می توانند بلافاصله در سطح بالایی پرداخت شوند. آنها لازم نیست که منتظر یک سری افزایش شایستگی باشند. همچنین این مزیت را دارد که راهی را برای کاهش سریع جبران خسارت مجریان فقیر فراهم کند. سرانجام ، می تواند رابطه بین قضاوت ارزیابی عملکرد و میزان پرداخت شخص را کاملاً روشن کند. نیازی به توضیح چگونگی پرداخت تاریخ پرداخت یک شخص بر پاداش وی نیست.

برنامه های جایزه به ویژه در دوره های تغییر مفید هستند. برنامه های فردی که فرصت های پاداش نسبتاً بزرگی را ارائه می دهند می تواند انگیزه قدرتمندی را برای افراد فراهم کند تا وقتی یک هدف استراتژیک جدید خواستار آن است ، رفتار خود را تغییر دهند و رفتار خود را تغییر دهند. در برخی مواقع ، معقول است که پاداش های یک بار در تکمیل یک تغییر استراتژیک اهدا شود. در شرایط دیگر ، با استفاده از دوره های پاداش چرخه کوتاه (به عنوان مثال ، سه ماه) که اجرای تغییر هدف می تواند باعث افزایش نصب تغییرات اساسی شود.

هنگامی که یک سازمان بر اساس اقدامات عملکرد سازمانی مانند سود و سهم بازار ، جایزه می دهد ، نه تنها دلیلی برای انجام بلکه دلیلی برای پذیرش تغییرات استراتژیک و عملیاتی ایجاد می کند. تحقیقات ما نشان می دهد که اجرای تلاش های تغییر که به توانایی ساختمان انجام می شود - برای مثال ، مدیریت کیفیت کل و مدیریت دانش - در صورت پرداخت حقوق بر اساس عملکرد سازمانی مؤثرتر هستند. برنامه های پاداش که مبتنی بر عملکرد سازمانی نسبت به عملکرد رقبا هستند ، روشی مؤثر برای هشدار دادن به کارمندان است که سازمان نیاز به تغییر دارد. عدم تغییر به معنای وخیم تر شدن عملکرد و در نتیجه جوایز مالی کوچکتر است. در نتیجه ، جای تعجب نیست که افراد بیشتر بر نحوه بهبود عملکرد متمرکز هستند و وقتی دستمزد آنها براساس عملکرد سازمان خود است ، مایل به پذیرش تغییر هستند.

تأثیر سهامتأثیر برنامه های سهام بر انگیزه احتمالاً کمتر از پاداش ها خواهد بود زیرا ارتباط بین عملکرد و دستمزد معمولاً ضعیف تر است. قیمت سهام بیش از عملکرد مالی و عملیاتی تا حدودی قابل کنترل یک شرکت بستگی دارد. آنها به اقتصاد و چگونگی ارزیابی بورس سهام ، درآمد ، نامشهود و چشم انداز شرکت بستگی دارند. بنابراین ، حتی برای مدیران ارشد ، ارتباط بین عملکرد و ارزش سهام شرکت آنها ممکن است ضعیف باشد.

اگرچه این یک انگیزه به خصوص خوب نیست ، اما مالکیت سهام کارمندان گسترده می تواند فرهنگ مالکیت را ایجاد کند و باعث شود مردم روی اهداف استراتژیک ، تجاری و مالی سازمان تمرکز کنند. در نتیجه ، می تواند یک عامل متحد کننده قدرتمند باشد. همانطور که در مورد برنامه های تقسیم سود گسترده ، می تواند یک فرهنگ "سرنوشت مشترک" ایجاد کند که از عملکرد پشتیبانی می کند و نیاز به تغییر دارد.

مالکیت سهام مبتنی بر گسترده ممکن است انگیزه بهتری برای تغییر نسبت به تقسیم سود باشد. قیمت سهام یک شرکت اغلب شاخص بهتری از چشم انداز آینده نسبت به درآمد است. اعلامیه رقیب در مورد یک محصول جدید یا عدم پیروزی در یک قرارداد بزرگ می تواند قبل از تأثیر درآمد ، قیمت سهام را کاهش دهد. این به نوبه خود پتانسیل تحریک تغییر را قبل از کاهش عملکرد دارد.

مالکیت سهام مبتنی بر گسترده می تواند به ویژه در مورد تغییر پیشرو مفید باشد. مالکیت سهام به رهبران یک سازمان بستری می دهد که بر روی آن بایستد و در مورد مزایایی که کارمندان با یک تلاش موفق تغییر می کنند ، بایستند و صحبت کنند. آنها می توانند فراتر از این باشند که تغییر برای سازمان خوب است و می گویند ، "تغییر برای شما خوب خواهد بود زیرا این امر منجر به بهبود عملکرد سازمانی و افزایش ثروت شخصی شما خواهد شد."همچنین احتمال اینکه کارمندان به عقب نشسته اند و می گویند ، "مطمئناً ، این درست است که او برای تغییر استدلال کند زیرا او یک مدیر ارشد است. او سهام عظیمی دارد ، اما من اینطور نیست ، پس چرا باید به تماس او برای تغییر گوش دهم وقتی که واقعاً فقط به نفع او خواهد بود؟ "

مالکیت سهام مبتنی بر گسترده همچنین می تواند یک مثبت واقعی در ترغیب مردم در سراسر سازمان باشد تا نقش های رهبری را در حمایت از تغییر به عهده بگیرند. مالک بودن ، نقش و تصویر خاصی را به همراه دارد که می تواند افراد را به نشان دادن رفتارهای رهبری که از عملکرد سازمانی پشتیبانی می کند ، ترغیب کند. فقط هنگامی که اعضای سازمان نگرش سرنوشت مشترک و مسئولیت مشترک را توسعه می دهند ، می توان گفت که یک شرکت واقعاً می تواند فرهنگ رهبری مشترک را داشته باشد.

دستمزد مبتنی بر شخصتوزیع جوایز مالی و وضعیت در اکثر سازمان ها در درجه اول مبتنی بر کارهایی است که مردم انجام می دهند. یک سیستم پاداش که بر روی مشاغل متمرکز است ، برای درک مهارت های جدید و دانش که افراد به آن نیاز دارند یا برای این موضوع ، درک این موضوع از افراد جدید به منظور توسعه شایستگی ها و قابلیت های جدید ، اندکی نیست. همچنین به طور معمول انگیزه کمی یا هیچ انگیزه ای برای توسعه مهارت ها و دانش های جدید که به تغییر سازمان کمک می کند ، ارائه می دهد. در نتیجه ، هنگامی که سازمانهایی که دارای سیستم های مبتنی بر شغل هستند ، نیاز به تغییر توانایی ها و شایستگی های خود دارند ، آنها معمولاً در پایان یا عدم تغییر و یا نیاز به جایگزینی بیشتر نیروی کار موجود خود به پایان می رسند.

هنگامی که یک سازمان به طور مداوم در حال تغییر است ، سیستم های دستمزد مبتنی بر شغل به ویژه احتمالاً در تعیین میزان پرداخت افراد و در نتیجه منجر به گردش مالی ناخواسته می شوند. در سازمان قدیمی دولت پایدار ، کارمندان و مدیریت می توانند به یک اجماع معقول در مورد اینکه چه شغل های مختلفی ارزش داشته است ، به دست بیاورند. در سازمان های امروز ، اغلب هیچ شغل سنتی ، فقط خوشه ای از کارها و فعالیت ها وجود ندارد. اینها همیشه در حال تغییر هستند. در نتیجه ، تصمیم گیری در مورد عادلانه برای یک کار و نحوه تنظیم پرداخت بر این اساس دشوار است. علاوه بر این ، پرداخت شغل ، خطر سوءاستفاده از کارمندان در بازار کار را به همراه دارد ، زیرا کارهایی که در حال حاضر انجام می دهند ممکن است کل توانایی های آنها را نشان ندهد و ارزش بازار یا ارزش آنها را به سازمان منعکس کند.

راه حل نیاز به یک تغییر اساسی دارد. سازمان ها باید برای مهارت و دانش خود به افراد بپردازند ، نه برای شغل خود. در شرایط کاری که افراد در حال تغییر وظایف وظیفه هستند ، پرداخت شخص با توجه به ارزش بازار خود بسیار مؤثرتر از پرداخت شغل است ، به خصوص در مورد حفظ افراد مناسب. وقتی همه چیز گفته شد و تمام شد ، این افرادی هستند که ارزش بازار دارند ، نه شغل. مردم شرکت ها را برای پرداخت بالاتر تغییر می دهند. مشاغل شرکت را تغییر نمی دهند.

پرداخت شخص به جای شغل ، مهمترین تأثیر آن در فرهنگ سازمانی و انگیزه کارکنان برای تغییر است. به جای پاداش برای بالا رفتن از سلسله مراتب ، مردم به دلیل افزایش مهارت های خود و پیشرفت خود پاداش می گیرند. این می تواند فرهنگی را تقویت کند که در آن توسعه شخصی و نیروی کار بسیار با استعدادی پذیرای تغییر باشد. این امر به ویژه می تواند مفید باشد که یک سازمان نیاز به بهبود شایستگی ها و قابلیت های خود داشته باشد ، زیرا این شرکت می تواند از پرداخت حقوق برای ایجاد انگیزه در افراد برای توسعه مهارت های مورد نیاز استفاده کند.

تمرکز بر مهارت های افراد بسیار با یک هدف استراتژیک سازگار است که در آن افراد منبع اصلی مزیت رقابتی هستند. وقتی مردم منبع اصلی سازمان هستند ، منطقی است که روی آنها و ارزش آنها تمرکز کنیم. همچنین منطقی است که روی رشد و توسعه آنها تمرکز کنیم تا بتوانند ارزش بیشتری به محصولات و خدمات سازمان اضافه کنند.

ما این مقاله را با اشاره به اینكه سازمان ها برای تغییر و به دست آوردن رفتارهایی كه پاداش می دهند ، باید ساخته شوند. ما خاطرنشان کردیم که سیستم های پاداش سنتی منجر به ثبات می شوند و اغلب در ایجاد انگیزه در عملکرد یا تغییر ناکام هستند. آنچه سیستم های پاداش سنتی به آن منجر نمی شود ، سازمانی است که به راحتی قابل تغییر است. نتیجه گیری غیرقابل اجتناب این است که سازمانهایی که مایل به عملکرد بالایی هستند و ساخته شده اند برای تغییر نیاز به استفاده از سیستم های پاداش قابل توجهی متفاوت از مواردی که معمولاً در سازمانهای بزرگ استفاده می شود.

سازمان ها به سیستم های پاداش احتیاج دارند که باعث ایجاد انگیزه در عملکرد ، تغییر پاداش می شوند و توسعه توانایی ها و شایستگی های فردی و سازمانی را ترغیب می کنند. پرداخت شخص به جای شغل و استفاده از پرداخت متغیر و سهام شاید قدرتمندترین تغییراتی باشد که یک سازمان می تواند در انتقال سیستم پاداش خود به سمت شخصی که از عملکرد و تغییر پشتیبانی می کند ، ایجاد کند. کاهش پاداش برای سن و سال و اندازه شغل مثبت و مطلوب است ، اما به احتمال زیاد آنها به اندازه تجدید نظر در مورد چگونگی پاداش دادن به افراد برای مهارت های خود و چگونگی پاداش عملکرد ، قدرتمند نیستند.

درباره نویسنده

کریستوفر جی. ولی

کریستوفر جی. وورلی یک دانشمند تحقیقاتی با مرکز سازمانهای مؤثر ، دانشکده بازرگانی مارشال و مشاور در تغییر استراتژیک و توسعه سازمانی است.