استراتژی چیست؟

امروز می خواهم در مورد اساسی ترین سوال در حوزه استراتژیک صحبت کنم - به هر حال استراتژی چیست؟من همچنین قصد دارم به شما بالاترین سطح را در مورد چگونگی توسعه یک استراتژی ارائه دهم و برخی از رایج ترین ابزارهای مورد استفاده در کار استراتژی را به شما معرفی کنم.

پس بیایید با این سوال اساسی شروع کنیم. استراتژی چیست؟احتمالاً این کلمه و انواع آن را بارها شنیده اید، بنابراین احتمالاً معنای آن را درک کرده اید. می دانم که این روشی ناخوشایند برای شروع مقاله است، اما قبل از اینکه برای ادامه خواندن به پایین صفحه بروید، می خواهم درباره آن سؤال فکر کنید. اگر رو در رو می نشستیم و از شما می پرسیدم استراتژی چیست، چه پاسخی می دهید؟

استراتژی چیست؟

امیدوارم کمی فکر کرده باشید که استراتژی برای شما چه معنایی دارد. نگران نباشید، یک پاسخ درست وجود ندارد. استراتژی مفهومی است که به طرق مختلف مورد استفاده قرار می گیرد و با استفاده از کلمات مختلف تعریف می شود، بنابراین می خواستم قبل از اینکه شروع کنم به بیان کلمات خودم در ذهن شما درباره برخی از آن راه ها و کلمات فکر کنید. فکر می کنم این به شما کمک می کند تا با آنچه که می خواهم در مورد آن صحبت کنم، تعامل بهتری داشته باشید.

وقتی این شانس را دارم که با مردم در مورد استراتژی صحبت کنم، چند کلمه یا عبارت وجود دارد که اغلب مطرح می شود و می خواهم با آنها شروع کنم. شاید گفتگوی داخلی که با خودتان داشتید شامل برخی از این موارد باشد.

چشم انداز کلمه ای است که وقتی درباره استراتژی صحبت می کنم زیاد می شنوم. به عنوان استراتژیست، نقش ما نه تنها دیدن چشم انداز آینده برای جهان و سازمانمان است، بلکه تصور جهانی است که می توانیم به ایجاد آن کمک کنیم که در آن سازمان ما بتواند ارزش فوق العاده ای را بدست آورد و ارائه دهد.

کارگردانی کلمه دیگری است که من زیاد می شنوم. یکی از مفیدترین نتایج یک استراتژی موفق این است که مسیر رو به جلو را به وضوح تعریف کنید. اگر سازمانی فاقد یک "شمال واقعی" مورد توافق باشد که همه به سمت آن حرکت کنند، هرج و مرج، درگیری و ناکارآمدی همان چیزی است که باید انتظار داشته باشید.

اگر سازمان فروش و بازاریابی یک شرکت را به عنوان رهبر هزینه ها قرار دهد، اما سازمان محصول در حال ساخت ویجت "طلا اندود" باشد، آنگاه افزایش سود برای شرکت تقریبا غیرممکن خواهد بود. اگر سازمان مراقبت از مشتری در حال برنامه ریزی برای کاهش تعداد کارمندان بر اساس سیستم های جدید و کارآمدتر باشد، در همان زمان که سازمان فناوری اطلاعات بودجه را برای تکمیل آن سیستم های جدید کاهش می دهد، رضایت مشتری به شدت کاهش می یابد، مشتریان به سمت رقبا فرار می کنند و شرکتبرند آسیب خواهد دید

شاید از همه بدتر ، بدون جهت مشخص پیش رو ، تصمیماتی که Rwill بیشتر بر اساس کاریزما و قدرت شخصی رهبران ساخته می شود تا آنچه برای شرکت بهترین است. قانع کننده ترین رهبر فروش منابع لازم برای پیگیری چشم انداز در منطقه خود را دریافت می کند. قدرتمندترین رهبر محصول بودجه و توسعه دهندگان مورد نیاز برای به بازار عرضه خود را به بازار عرضه می کند ، حتی اگر این بهترین برای آینده شرکت یا حتی موردی نیست که چشم اندازهای دنبال می کنند. و مهم نیست که چه کسی برنده شود ، قبل از تصمیم گیری ، زمان بیشتری در مباحثات و بن بست ها هدر می رود.

چشم انداز مهم است و جهت ضروری است ، اما اگر شرکت هیچ کاری برای حرکت در جهت درست به سمت آینده پیش بینی شده انجام دهد ، شما واقعاً استراتژی زیادی ندارید ، بنابراین یک برنامه جنبه مهم دیگری از استراتژی است.

یک استراتژی یک برنامه اقدام ثابت نیست ، وگرنه به محض تجربه غیر منتظره شکست می خورد. اما ، یک استراتژی خوب به وضوح مهمترین تغییرات مورد نیاز در تجارت را مشخص می کند. بیشتر ما هنگامی که می دانیم چه چیزی باید انجام شود ، در تهیه برنامه ها خوب هستیم ، بنابراین یک استراتژی خوب برنامه های مختلفی را قادر می سازد تا برنامه هایی را تهیه کنند که همه در کنسرت کار می کنند تا استراتژی را اجرا کنند.

ارتباطات یکی دیگر از جنبه های مهم استراتژی خوب است. استراتژی ما باید بر هر تصمیمی که توسط هر یک از اعضای تیم در سازمان گرفته شده تأثیر بگذارد. داشتن یک استراتژی کافی نیست ؛یک استراتژی باید به صورت هضم شده به همه افراد در یک سازمان همراه و ابلاغ شود ، بنابراین می تواند به عنوان شمال واقعی برای هر بخش در تصمیم گیری خود خدمت کند.

بیشتر ما می توانیم با دیلبرت ارتباط داشته باشیم. من اخیراً Dilbert.com را برای استراتژی کلمه جستجو کردم و 175 مسابقه پیدا کردم. بسیاری از این کارتون ها این واقعیت متأسفانه رایج را نشان می دهند که استراتژی شرکت با کارمندان به اشتراک گذاشته نمی شود (راز است) ، بی معنی یا گیج کننده است ، یا هیچ ارتباطی با واقعیت ندارد. دلیل خندیدن به این کارتون ها این است که ما می دانیم که چقدر مشترک است که استراتژی ها به دلیل این اشتباهات بی ارزش باشند.

سرانجام ، گاهی اوقات وقتی می پرسم استراتژی چیست ، تصمیم کلمه را می شنوم. تهیه یک استراتژی احتمالاً شامل تصمیمات بسیار مهم خواهد بود. مهمتر از همه ، یک استراتژی خوب به ما در تصمیماتی که باید اتخاذ کنیم کمک می کند.

که منجر به تعریف من از یک استراتژی می شود ...

یک استراتژی چارچوبی است که تصمیمات سخت را آسان می کند!(یا حداقل آسان تر)

شکستن این مسئله فقط کمی ... یک استراتژی یک چارچوب است. این ترکیبی از عناصری است که با هم کار می کنند تا ساختار و قدرت مفیدی را فراهم کنند.

دوم ، استراتژی شامل تصمیمات سخت است که نیاز به فداکاری دارد و برخی از فرصت ها را برای پیگیری دیگران پیش می برد. استراتژی پاسخی برای تصمیمات نیست ، بلکه چارچوبی است که همه این تصمیمات را تا حد امکان آسان می کند.

متأسفانه ، شما نمی توانید تمام تصمیماتی را که باید با آن روبرو شوید پیش بینی کنید ، اما یک استراتژی خوب هنگام تصمیم گیری های غیرقابل پیش بینی به شما کمک می کند. همانطور که به نقل از مشهور ، ژنرال پروس ، هلموت فون مولتکه گفته می شود ، "هیچ طرحی از تماس با دشمن جان سالم به در نمی برد" ، بنابراین استراتژی که سعی می کند به همه سؤالات شناخته شده از قبل پاسخ دهد ، در نهایت شکست خواهد خورد که (نه اگر) غیر منتظره اتفاق می افتد.

بنابراین ، برای همه مواردی که تاکنون درباره آنها صحبت کرده ایم ، یک استراتژی:

• چارچوبی با عمق و ابعادی برای مقابله با عدم اطمینان است
• چشم انداز بلند مدت را فراهم می کند
• هدف را که دنبال می شود تعریف می کند
• جهت را به جلو تنظیم می کند
• اهداف انتقادی نزدیک مدت را مشخص می کند
• همه موارد فوق را به وضوح و منسجم و بنابراین ارتباط برقرار می کند
• تصمیم گیری را قادر می سازد

من چند بار از Word Framework استفاده کرده ام ، و ممکن است چارچوبی وجود داشته باشد که شما در کار خود استفاده کنید ، اما ممکن است بیشتر آنها ارتباط چندانی با استراتژی نداشته باشند ، بنابراین وقتی می گویم چارچوب چیست؟

خوب ، احتمالاً ساده ترین نمونه هایی از چارچوب های مختلف است که فکر می کنم می تواند برای ارائه نوع راهنمایی لازم در مواجهه با عدم اطمینان کار کند.

یک کتاب خوب از کتاب ساخته شده توسط جیم کالینز و جری پوراس ساخته شده است. آنها از نماد یین/یانگ برای دو عنصر همزیستی استراتژی استفاده کردند که از آنها به عنوان حفظ هسته و پیشرفت تحریک کننده یاد می کردند و عناصر خاص در این چارچوب هدف اصلی ، ارزش های اصلی ، یک هدف بزرگ و مبهم (BHAG) و یک استتوضیحات واضح از آینده پیش بینی شده.

در رقابت برای آینده ، گری هامل و C. K. Prahalad در مورد معماری استراتژیک بسیار صحبت می کند ، اما آنها کاملاً واضح بیان نمی کنند که دقیقاً از این عبارت چه معنی دارند. قطعاتی که آنها در مورد آنها صحبت می کنند ، فکر می کنم چارچوبی از انواع مختلف را تشکیل می دهند ، سه لایه است: هدف استراتژیک - نقش پیش بینی شده شما در آینده ، شایستگی های اصلی و اهرم های استراتژیک که شما را قادر می سازد از آن هسته فعلی به آن قصد آینده بروید.

به نفع ، من فکر می کنم پاتریک لنیونی یک چارچوب استراتژیک را در قالب شش سوال ارائه می دهد:

• چرا ما وجود داریم؟
• چگونه رفتار می کنیم؟
• چه کنیم؟
• چگونه موفق خواهیم شد؟
• مهمترین ، در حال حاضر چیست؟
• چه کسی باید چه کاری انجام دهد؟

در بازی برای پیروزی ، A. G. Lafley و Roger Martin چارچوبی را با همان نام "بازی برای پیروزی" معرفی می کنند که شامل یک آبشار یکپارچه از انتخاب هایی است که یک تجارت در ایجاد استراتژی خود ایجاد می کند.

مورد نهایی که من به آن اشاره خواهم کرد جای تعجب ندارد که مورد علاقه من است. Purpose Pyramid ابزاری است که من با کمک بسیاری از آنها در طی 20 سال گذشته ، بر اساس کارهایی که در TeleeChoice آغاز شده است ، ایجاد کرده ام. چهار لایه وجود دارد. در بالا هدف است - چرا ما وجود داریم. در پایین همان چیزی است که من آن را اصول غیر قابل مذاکره می نامم که هر کاری را که انجام می دهیم راهنمایی می کند. لایه دوم از بالا سه ستون است - این مواردی است که اگر می خواهیم هدف خود را تحقق بخشیم ، باید در مورد ما صادق باشند. و سرانجام ، برای هر ستون ، سه برنامه چیست - کارهایی که ما باید در حال حاضر انجام دهیم تا آن ستون در حمایت از هدف درست و پایدارتر شود.

بنابراین ، با این چارچوب های مختلف ، امیدوارم که شما در نحوه ارائه آنها جهت مشخصی پیدا کنید. هنگامی که با تصمیمات سخت روبرو می شویم ، این چارچوب ها می توانند ما را در انتخاب بین گزینه ها راهنمایی کنند تا اطمینان حاصل کنیم که در جهت درست حرکت می کنیم.

چگونه استراتژی را تدوین می کنید؟

خوب ، بنابراین اکنون ما ایده بهتری داریم که یک استراتژی چیست ، اما چگونه می توانید آن را بدست آورید؟در حال حاضر ، من می خواهم این سطح فوق العاده بالا را در سطح 10،000 پا حفظ کنم.

اینرسی در مقابل نیت: شگفت آور است که چگونه بسیاری از سازمان ها استراتژی خود را بر اساس اینرسی توسعه می دهند - "ما همیشه این کار را انجام داده ایم" عبارتی است که من از بسیاری از مشتریان و شرکا می شنوم. غالباً ، روند آنها به بهترین وجه به عنوان افزایشی برای آنچه قبلاً انجام شده است ، فقط برای امسال به روز شده است. این ممکن است برای چند سال کار کند ، اما بنگاه ها فرصتی واقعی برای ارزیابی مجدد رویکرد خود در توسعه استراتژی هر بار که برنامه ریزی می کنند ، دارند. شگفت آور است که چند نفر فقط مسیری را که قبلاً تعیین شده است ادامه می دهند. امیدوارم این مقاله شما را با رویکرد عمدی تر برای توسعه استراتژی معرفی کند.

دامنه: تصمیمات ، معیارها ، اهداف ، ذینفعان: اما قبل از شروع هرگونه تمرین برنامه ریزی استراتژیک ، بسیار مهم است که شما دامنه تلاش را به وضوح تعریف کنید. چه تصمیماتی به عنوان بخشی از استراتژی گرفته می شود ، چه تصمیمات آینده فعال خواهد شد و چگونه موفقیت استراتژی را اندازه گیری خواهید کرد؟آیا اهداف خاصی وجود دارد که استراتژی برای دستیابی به آن در نظر گرفته شده است؟ذینفعان اصلی که باید در روند برنامه ریزی شرکت کنند چه کسانی هستند؟درک این عوامل می تواند به اطمینان از اینكه تلاش استراتژی افراد مناسب را دنبال كند ، پیگیری پاسخ های صحیح را برای دستیابی به اهداف مناسب انجام دهد.

چشم انداز: خارجی ، داخلی: استراتژی در خلاء توسعه نمی یابد. داشتن یک دیدگاه واقع بینانه از وضعیت فعلی مهم است.

در خارج ، چه چیزی تغییر کرده است؟به محیط بازار (نحوه رفتار مشتریان) فکر کنید. چه روندهایی بر نحوه خرید مشتریان تأثیر می گذارد؟آیا اختلال اساسی ایجاد شده است؟آیا فرصت های جدیدی وجود دارد که در حال ظهور است؟

به محیط رقابتی (نحوه رفتار رقبا) فکر کنید. آیا روند عمده ای وجود دارد؟آیا ورودی یا ادغام جدیدی وجود داشته است؟آیا پیشنهادات جدید رادیکال یا مختل کننده دارید؟و اگر شما مسیرهای استراتژیک مختلفی را دنبال می کنید ، چگونه ممکن است رقبا واکنش نشان دهند؟

در داخل ، داشتن خودآگاهی فروتنانه مهم است-یک حس صادقانه از نقاط قوت و ضعف سازمان شما. دارایی ها و قابلیت های خود را در نظر بگیرید. آیا آنچه را که برای دنبال کردن فرصت های نوظهور نیاز دارید ، دارید؟

وقتی در مورد قابلیت هایی که مشتریان به آن اهمیت می دهند فکر می کنید ، چگونه قابلیت های شما با رقبا مقایسه می شود؟برای هر توانایی ، آیا می گویید که این رقابتی است؟صنعت پیشرو؟سطح جهانی؟بهترین در دنیا؟آیا قابلیت های جدیدی را معرفی کرده اید که هیچ کس دیگری در صنعت شما ندارد؟

آیا پیشرفت هایی که شما در حال پیشرفت افزایشی (درصدی درصدی) یا ترتیب بزرگی (چندین برابر بهتر) نسبت به رقبا هستید؟آیا رقبا می توانند به راحتی با پیشرفت های شما مطابقت داشته باشند ، یا نیاز به مجدداً به نحوه عملکرد آنها نیاز دارد؟

در خارج از کشور در مقابل داخلی: برنامه ریزی استراتژیک می تواند از دیدگاه خارج از منظر یا از دیدگاه داخلی آغاز شود. هر دو رویکرد شروع کاملاً معتبر است ، اما در پایان ، استراتژی مناسب باید هم از خارج و هم از داخل و هم از داخل معنا پیدا کند.

استراتژی های خارج از کشور توسط فرصت ها و تهدیدهای خارجی هدایت می شود. به عنوان مثال ، تشخیص تغییرات در نیازهای مشتری ممکن است یک تمرین برنامه ریزی استراتژیک را برانگیزد. یا شاید ، شکافی در توانایی ها و پیشنهادات رقبا مشخص شده است که منجر به ابتکار استراتژیک برای سرمایه گذاری در این فرصت می شود.

استراتژی های درون خارج از واقعیت های داخلی هدایت می شوند. به نظر می رسد بسیاری از راه اندازی های موفق در خارج از کشور هستند (تشخیص نیاز بازار برآورده نشده) ، اما در واقع از درون خارج هستند (تخصص و توانایی های منحصر به فرد بنیانگذاران برای کشف این نیاز برآورده نشده است). واقعیت های داخلی ، از جمله قابلیت های کلاس جهانی یا بهترین در جهان ، دانش عمیق در زمینه های نوظهور ، روابط منحصر به فرد و حتی احساسات قانع کننده می تواند تأثیر و موفقیت فوق العاده ای را در صورتی که به طور مؤثر توسط یک استراتژی صوتی هدایت شود ، ایجاد کند.

این که آیا یک استراتژی از خارج از کشور یا داخل آن آغاز شده است ، بسیار مهم است که وضعیت کامل مورد بررسی و پرداختن قرار گیرد. فرصت های خارج از کشور نیاز به دستیابی به موفقیت آمیز بودن توانایی های داخلی دارد. به همین ترتیب ، یک اشتیاق داخلی بدون شرایط خارج از کشور (تقاضای بازار و محیط رقابتی) شکست خواهد خورد تا آن را به وجود آورد.

شرکت های مشاوره مدیریت بزرگ مانند مک کینزی و BCG اغلب تلاش های استراتژی خارج از کشور را برای شرکت های بزرگ انجام می دهند. آنها هفته ها برای انجام تحقیقات بازار برای شناسایی بخش های جذاب در بازار صرف می کنند ، سپس هفته ها بیشتر تحقیقات بازار را انجام می دهند تا به فرصت های خاص بپردازند. آنها با مدیران در سراسر شرکت صحبت می کنند تا سعی کنند تخصص خود را ترسیم کنند ، یاد بگیرند که چه چیزی قبلاً محاکمه شده است و چرا این کار را انجام داده یا کار نکرده است ، و قادر به ارائه توانایی های سازمان است که گویی آنها را عمیقاً درک کرده اند. آنها با شناسایی ، اندازه و درک فرصت خارجی شروع می کنند ، سپس در داخل کشور تحقیق می کنند تا بفهمند که آیا شرکت برای پیگیری این فرصت را دارد یا خیر (و اگر نه ، چه کاری می تواند برای پر کردن شکاف ها انجام شود). این مشاغل مشاوره به طور معمول 3-6 ماه طول می کشد و به راحتی می تواند نیم میلیون دلار یا بیشتر هزینه کند.

وقتی تیم های باتجربه به فرصت هایی نزدیک به کسب وکار اصلی خود نگاه می کنند، فکر می کنم استراتژی درونی بسیار منطقی تر است. من همچنین دریافتم که بهترین کار این است که تیم را گرد هم بیاوریم تا در مورد فرصت بحث کنند. من دوست دارم آنها را به چالش بکشم و آنها یکدیگر را به چالش می کشند تا عمیقاً درک کنند که در چه چیزی خوب هستند و به چه چیزی اهمیت می دهند. یک تیم باتجربه همچنین عمیقاً آنچه را که در بازار اتفاق می افتد درک خواهد کرد - اینکه چگونه نیازها و رفتارهای مشتری در حال تغییر است و رقبا چگونه پاسخ می دهند.

به جای صرف زمان و پول زیاد برای بررسی پروژه های تحقیقاتی گسترده، می توانید از دانش عمیق تیم استفاده کنید تا فرصت های بازار را شناسایی کنید که به خوبی با آنچه در مورد این فرصت ها صادق است، هماهنگ هستند. در TeleChoice، ما یک آزمایشگاه استراتژی 3 روزه 50000 دلاری ایجاد کردیم که رویکردی درونی برای استخراج چارچوب استراتژیک اصلی برای مشتریان داشت. ما به آنها توصیه کردیم که با یک تلاش بسیار متمرکز (و در نتیجه زمان و هزینه) تحقیقات بازار را دنبال کنند تا فرصت شناسایی شده را تأیید و اصلاح کنند، اما در کسری از زمان برای کسری از هزینه، تیمگرد هم آمدند و پاسخ درست را توسعه دادند.

پروژه در مقابل فرآیند: اکثر کسب و کارها، سازمان های غیرانتفاعی، ابتکارات، محصولات جدید و ورودی های بازار از یک ایده شروع می شوند. خواه به صراحت یا نه، در این موارد استراتژی به عنوان پروژه ای برای تبدیل آن ایده به واقعیت ایجاد می شود.

بیشتر ایده ها قابل اجرا نیستند، و اغلب این سؤالاتی است که در تلاش توسعه استراتژی پرسیده می شود که این عدم قابلیت اجرا را روشن می کند، امیدواریم به تصمیم درست برای ادامه ندادن ایده منجر شود. اما برخی از ایده ها عالی هستند و از طریق پروژه استراتژی، راهی برای تحقق بخشیدن به آنها پیدا می شود.

هنگامی که آن چیز جدید راه اندازی شد، کار استراتژی تغییر می کند. استراتژی اولیه اولیه تنظیم شده است، اما باید کار شود. شما باید به طور مداوم پیشرفت را در طول مسیر زیر نظر داشته باشید. و در برخی مواقع، شما نیاز دارید که استراتژی را مجدداً بررسی کرده و آن را با واقعیت های در حال تغییر داخلی و خارجی تطبیق دهید.

این فرآیند برنامه ریزی استراتژیک است.

بسیاری از سازمان ها یک فرآیند برنامه ریزی استراتژیک سالانه دارند. سازمان های چابک تر یک روند سه ماهه دارند. این بدان معنا نیست که این استراتژی هر سال یا هر سه ماهه به طور اساسی تغییر می کند - امیدوارم که اینگونه نباشد. اما با تغییر محیط ، و با پیشرفت در مسیر آینده پیش بینی شده خود ، ممکن است متوجه شوید که برخی از ابتکارات را به اتمام رسانده اید و باید روی موارد جدید تمرکز کنید ، یا اینکه باید ستون هایی را که استراتژی شما بر روی آن قرار دارد ، مجدداً تجدید کنید. یا شاید اوضاع به حدی تغییر کرده است که شما نیاز به تعریف مجدد آینده پیش بینی شده خود دارید - جهت و مقصد جدیدی را تعیین کنید. مگر اینکه دائماً در حال بررسی مجدد استراتژی خود باشید ، ممکن است نیاز به ایجاد این تغییرات مهم را از دست ندهید.

کیفی در مقابل کمی: بسیاری از آنچه من به عنوان استراتژی توصیف کرده ام بسیار کیفی به نظر می رسد. اما احتمالاً حدس زده اید که با تدوین استراتژی ها ، تجزیه و تحلیل مالی جدی در پشت صحنه اتفاق می افتد. این خوب و سالم است. سازمانها به طور معمول اهداف مالی دارند که پاسخگوی آنها هستند. تفاوت در مشارکت مالی گزینه های مختلف استراتژیک نیز می تواند در تصمیم گیری های استراتژیک فوق العاده مفید باشد. شما فقط باید از تصمیم گیری صرفاً به صورت مالی محافظت کنید و تمام جنبه های تراز استراتژیک را به حساب نمی آورید.

من استدلال می کنم که بین جنبه های کیفی استراتژی و تمایل به حداکثر رساندن موفقیت مالی تجاری هیچ تضادی وجود ندارد. مشاغل با لذت مشتریان خود وجود دارند. یک استراتژی صحیح بر اساس خواسته های بازار و قابلیت های سازمان خواهد بود. ظاهراً تصمیمات مالی محور که یا نتوانند نیازهای واقعی بازار را تأمین کنند یا اینکه توسط سازمان نمی تواند به طور مؤثر انجام شود ، نتایج مالی مورد انتظار را ارائه نمی دهد. اگر واقعاً کاری که می خواهید انجام دهید واقعاً برای شرکت شما معنی ندارد ، بهترین شماره های روی کاغذ هرگز به واقعیت تبدیل نمی شوند.

من استدلال می کنم که یک استراتژی خوب منجر به خدمت بهتر به مشتری ، به معنای تمایز بازار یا افزایش نظم و انضباط در نتیجه کاهش هزینه ها یا هر دو می شود ، بنابراین استراتژی هایی که از نظر کیفی معقول هستند نیز از نظر مالی جذاب خواهند بود.

خوب ، بنابراین این دیدگاه 10،000 پا در توسعه استراتژی است.

میز کار استراتژی

بیایید اکنون به سطح 1000 پا شیرجه بزنیم. من می خواهم شما را با برخی از ابزارهایی که در تدوین استراتژی استفاده می کنم آشنا کنم. برخی از این ابزارها هدف کلی هستند ، در حالی که سایر ابزارها به طور منحصر به فرد در موقعیت های خاص یا انواع استراتژی قابل اجرا هستند. من می توانم یک کتاب کامل در این مورد بنویسم ، اما می خواهم با سرعت بسیار سریع حرکت کنم. من همچنین نمی خواهم به هر ابزار استراتژی احتمالی در آنجا ضربه بزنم. در آماده سازی برای این کار ، من لیستی از ابزارهایی را تهیه کردم که ممکن است ارزش صحبت کردن در مورد آن را داشته باشد و لیستی از بیش از 40 را ارائه دهم ، بنابراین مجبور شدم این مقاله را کمی کاهش دهم! اگر در اینجا چیزی وجود دارد که می خواهید درباره آن اطلاعات بیشتری کسب کنید ، یا اگر ابزاری را که واقعاً مایل به شنیدن اطلاعات بیشتر بودید ، از دست داده ام ، به من دسترسی پیدا کنید و ما می توانیم در مورد آن بحث کنیم.

من قبل از آزمایشگاه استراتژی 3 روزه که در Telechoice توسعه داده ایم ، اشاره کردم. بگذارید ابتدا ابزارهایی را که هنگام اجرای آزمایشگاه استراتژی استفاده می کنم ، اجرا کنم.

یک آزمایشگاه استراتژی به طور معمول شامل تعداد معدودی از شرکت کنندگان از مشتری است که به طور واقعی یا به صورت حضوری در کنار هم شرکت می کنند ، بنابراین همانطور که این ابزارها را توصیف می کنم ، در نظر داشته باشید که آنها در یک گروه گروهی مورد استفاده قرار می گیرند.

یکی از اولین ابزارهایی که من در یک آزمایشگاه استراتژی استفاده می کنم ، نقشه ادراکی است. من به طور معمول تیمی را از طریق نیمی از دوجین یا بیشتر نقشه های ادراکی ممکن در تلاش برای یافتن ترکیب مناسب از عوامل رقابتی که واقعاً ارزش منحصر به فرد ایجاد شده توسط شرکت را ضبط می کنند ، خواهم گرفت. این امر به ویژه در استراتژی های تجاری یا بازار یا محصول که در آن موقعیت یابی رقابتی بسیار مهم است مفید است. این در اصل یک ماتریس 2x2 است که عملکرد رقیب درک شده را در دو عامل که مشتریان به آن اهمیت می دهند نشان می دهد. شما به دنبال نقشه ای هستید که در سمت راست بالا قرار دارید و هیچ کس دیگری نیست. به هر حال ، ابزاری دیگر به نام نقشه موقعیت یابی وجود دارد که دقیقاً مانند نقشه ادراکی است ، اما به جای درک مشتری بر موقعیت شرکت متمرکز شده است.

نقشه ادراکی به ویژه در شناسایی گزینه های استراتژیک مورد توجه مفید است. سپس دوست دارم برای هر گزینه یک عکس فوری ایجاد کنم. من به این موارد مانند کارتهای بیس بال از آینده فکر می کنم. ما هرکدام را با تمام حقایق کلیدی که در آینده صحیح خواهد بود ، در صورت پیگیری این گزینه ، پر می کنیم - چه محصولاتی را ارائه می دهید ، چه بازارهایی را هدف قرار می دهید ، چه قابلیت هایی مهم خواهد بود ، چه منابع ضروری خواهد بود.

سپس گزینه ها را از طریق Sieve استراتژی اجرا می کنیم. این به طور معمول تقریباً کل روز دوم طول می کشد. با هم ، ما فیلترهایی را تهیه می کنیم که گزینه ها را در برابر آن آزمایش می کنیم. به طور معمول این موارد شامل احساسات و اهداف ، توانایی ها ، محدودیت ها و معیارهای مالی است. بیشترین ارزش از این تمرین بیشتر ناشی از بحث و بحث و گفتگوهایی است که در هنگام طی کردن روند انجام می شود تا از نتایج نهایی واقعی. در پایان ، شما نه تنها جواب درستی دارید ، بلکه همه افراد درگیر عمیقاً می فهمند که چرا این جواب درست است و چه چیزی را برای انجام آن می خواهد.

من تقریباً همیشه از هرم هدف برای ضبط استراتژی حاصل استفاده می کنم. این به ما کمک می کند تا تشخیص دهیم که چه جنبه هایی از استراتژی هنوز باید مورد آزمایش قرار گیرد و چه شکافهایی هنوز باید در قسمت پشتی آزمایشگاه پر شود. من قبلاً این موضوع را به طور خلاصه به عنوان چارچوب استراتژیک مورد علاقه خود توصیف کردم.

بنابراین ، این ابزارهای درگیر در فرآیند آزمایشگاه استراتژی هستند. بیشتر این موارد برای هر نوع کار توسعه استراتژی عالی است.

گروه بعدی که من پوشش خواهم داد برخی از ابزارهای استراتژی کلاسیک هستند.

ماتریس سهم رشد BCG اغلب هنگام تصمیم گیری در مورد نمونه کارها ، مانند یک استراتژی شرکت یا تصمیم گیری در مورد یک نمونه کارها ، استفاده می شود. این به سهم نسبی بازار و رشد بازار برای طبقه بندی بازارها به عنوان گاوهای نقدی ، سگ ها ، علائم سؤال و ستاره ها نگاه می کند تا بتوانید تصمیم گیری کنید و آنها را به طور مناسب مدیریت کنید.

مدل پنج نیرو مایکل پورتر به طور مشابه می تواند برای ارزیابی جذابیت یک صنعت یا بازار مورد استفاده قرار گیرد ، اما من دوست دارم از آن به صورت ماتریس استفاده کنم تا در مورد روندها و عدم قطعیت ها نیز فکر کنم.

به طور مشابه ، از تجزیه و تحلیل PESTLE برای درک استراتژی تأثیرگذار محیط خارجی استفاده می شود. باز هم ، من دوست دارم از یک ماتریس برای درک وضعیت فعلی و روندهای آینده استفاده کنم.

هر دو پنج نیرو و تجزیه و تحلیل PESTLE ابزاری اصلی برای SWOT هستند - نقاط قوت ، ضعف ، فرصت ها و تجزیه و تحلیل تهدیدها.

من همچنین از هر دو در تجزیه و تحلیل سناریو استفاده می کنم تا سناریوهای احتمالی آینده را که باید در برنامه ریزی استراتژیک خود در نظر بگیریم ، ارزیابی کنیم.

با بازگشت به مایکل پورتر ، مدل زنجیره ارزش وی راهی مفید برای درک چگونگی ایجاد یک شرکت و تصمیماتی است که باعث ایجاد مزیت رقابتی می شود.

در مرحله بعد ، می خواهم به سه ابزار که با نوآوری در ارتباط هستند ، ذکر کنم.

کتاب کلاسیک Clayton Christensen "معضل مبتکر" نقشه مسیر فناوری را به عنوان ابزاری برای درک موقعیت و مسیر یک فناوری نوآورانه نسبت به فناوری فعلی و نیازهای بازار معرفی کرد.

نقشه چشم انداز نوآوری روشهای مختلفی را برای حل یک مشکل بررسی می کند - استفاده از فناوری های موجود یا جدید و مدلهای تجاری موجود یا جدید.

بوم استراتژی با مفهوم استراتژی اقیانوس آبی معرفی شد. این نوآوری را در تعریف بازارها و استراتژی های برو به بازار ضبط می کند.

گروه نهایی که می خواهم معرفی کنم ابزارهای مرتبط با استراتژی های راه اندازی هستند.

من معتقدم که هر راه اندازی با یک اسکلت استراتژی راه اندازی آغاز می شود ، اگرچه ممکن است تیم راه اندازی آگاهانه به این روش فکر نکند.

از طریق آزمایش و تکرار ، که به بوم گزاره ارزش تبدیل می شود ، اگرچه من نسخه کمی اصلاح شده را تهیه کرده ام که من آن را به نقشه ارزش مشتری می گویم و مربوط به آن ، مدل درآمد است.

بعد از آزمایش بیشتر و تکرار و دستیابی به بازار محصول ، تمرکز به مدل کسب و کار تغییر می کند. Canvas Model Business یک ابزار مورد علاقه است ، اگرچه من دوباره نسخه خودم را دارم که روی مدل عملیاتی تمرکز دارد.

این یک تور گرداب با 20 ابزار استراتژی مختلف بود! همانطور که در ابتدا گفتم ، این فقط نمای 1000 پا بود. شاید متوجه شده باشید که بسیاری از نام های ابزار شامل پیوندهایی به منابع دیگری که من ارائه داده ام ، می توانید در مورد این ابزارها اطلاعات بیشتری کسب کنید.

امیدوارم این مقاله به شما ایده خوبی داده باشد که استراتژی چیست ، بالاترین سطح دید در مورد چگونگی تدوین استراتژی و برخی از متداول ترین ابزارهای مورد استفاده در توسعه استراتژی. اگر می خواهید اطلاعات بیشتری کسب کنید ، یا در صورت نیاز به کمک به یک سوال استراتژیک یا یک پروژه استراتژی ، لطفاً دریغ نکنید.